Стратегический анализ и выбор монопрофильных компаний. Конкурентные преимущества по портеру

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Стратегия лидерства по издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы Функциональная основа

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

2.Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

Минусы стратегии

Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами: 1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях; 2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья. Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов. Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции. Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д. Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д. Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки. Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов. Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса. Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев. Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку. Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта. Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию. Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара. Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек. Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях. Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции. Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек. Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями. Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок. Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. К недостаткам данной стратегии относят: вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами; легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий; вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.; привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности. Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам: Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках ‐ это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства.

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

1. спрос эластичен по цене;

2. отсутствует возможность для дифференциации продукта;

3. отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

4. предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменения в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

· появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

· неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

· инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

· появление новых, более совершенных товаров;

· изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции. Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

· предприятие‐лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

· крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

· низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

· лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия‐лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Lincoln Electric -- в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, -- Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уил-лис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

Внутреннее конкурентное преимущество (основанное на издержках)

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.

Оценка конкурентоспособности бизнеса (поиск устойчивого конкурентного преимущества)

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы:

* Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

* Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?

На рис. 1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной -- себестоимость единицы продукции. То и другое выражается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

* Ось производительность показывает преимущество или отставание торговой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения издержек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней -- имеет преимущество.

* Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогичным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.

Рисунок 1. Анализ конкурентного преимущества

Биссектриса на рис. 1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

* Позиция в левом верхнем квадранте -- это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.

* Правый нижний квадрант -- это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

* В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

* Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара. Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.

Приобретение рыночной силы посредством успешной дифференциации товара - один из путей достижения конкурентного преимущества. Второй путь - доминирование по издержкам благодаря лучшей производительности и управлению издержками. Снижение издержек может быть обеспечено несколькими путями. Было замечено, что в отраслях с большой долей ручного труда. т.е. там. где добавленная стоимость составляет значительную долю суммарных издержек. имеется возможность снижения издержек по мере накопления опыта производства товара. Это снижение издержек обусловлено тем, что рабочие улучшают свои приемы работы, фирма осваивает новые производственные процессы, совершенствует концепцию товара и т. д.

Существование этого «процесса обучения» было обнаружено в конце 60-х годов эта группа (БКГ), подтвердила существование эффекта опыта применительно к очень большой группе различных товаров и на этой основе вывела закон. известный как закон опыта. Этот закон, оказавший огромное влияние на стратегии, избранные рядом фирм, представляет и формализует на уровне фирмы то, что экономисты изучают на обобщенном уровне: повышение производительности труда. Сначала мы представим теоретические основы закона опыта, чтобы затем проанализировать его стратегические следствия.

8.4.1. Определение закона опыта

Стратегическая важность закона опыта обусловлена тем, что он позволяет предсказывать эволюцию издержек не только для собственных товаров, но и для товаров конкурентов. Закон опыта утверждает, что «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Это определение требует ряда уточнений.

Термин «опыт» приобретает здесь вполне конкретное значение: суммарное число произведенных единиц товара, а не годы, в течение которых выпускается товар.

Не следует поэтому путать рост выпуска за определенный период с возрастанием опыта. Опыт растет и при застое или спаде производства.

Закон опыта не относится к законам природы и не является неотвратимым: это лишь наблюдение, статистически подтвержденное для некоторого числа ситуаций. но не для всех. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают. Речь, следовательно, идет о волюнтаристском законе.

Эффект опыта касается лишь издержек, связанных с получением добавленной стоимости, т.е. находящихся под контролем фирмы:

издержек обработки, сборки, сбыта и обслуживания. Напомним, что добавленная стоимость равна разности между ценой продажи и материальными издержками; следовательно. издержки на получение добавленной стоимости - это себестоимость (полная! - И.С.) минус материальные издержки.

Издержки должны измеряться в постоянных денежных единицах, т.е. должны быть очищены от инфляционных эффектов.

Эффект опыта всегда наибольший в фазах жизненного цикла нового товара, соответствующих введению товара на рынок и росту: последующие улучшения становятся пропорционально все более слабыми.

На практике часто в качестве базовых издержек используют суммарные издержки на единицу продукции (себестоимость), поскольку они более доступны. Вносимая при этом погрешность не слишком велика, если издержки на получение добавленной стоимости составляют значительную долю себестоимости, а издержки на первичные материалы также имеют тенденцию к снижению по мере приобретения опыта.

Источники эффекта опыта

Многие факторы вносят вклад в снижение издержек при движении по кривой опыта. Речь идет об улучшениях, вносимых в производственный процесс как результат обучения, реализуемого по мере роста суммарного объема выпуска. Эйбелл и Хэммонд (Abell and Hammond, 1979, р. 112-113) выявили шесть различных источников опыта.

Эффективность ручного труда: повторно выполняя определенное задание, рабочие приобретают сноровку, овладевают новыми приемами, находят кратчайшие пути, повышающие эффективность.

Специализация по видам и методам работы. Специализация повышает производительность выполнения задания.

Новые производственные процессы. Технологическая инновация, например роботизация или компьютерное управление, может стать важным источником снижения издержек.

Эффективное использование оборудования. Плановая производительность оборудования может быть повышена благодаря новаторским подходам, найденным по мере накопления опыта. - Изменения в использовании ресурсов. Приобретя опыт, изготовитель часто может перейти на более дешевые ресурсы, например набрать менее квалифицированный персонал или применить автоматизацию.

Новая концепция товара. Получив хорошее представление о том, чего ожидают от товара, фирма часто может переработать его, например чтобы потреблять меньше ресурсов.

Все эти факторы всегда находятся под прямым контролем фирмы. Это составная часть общей политики повышения производительности, цель которой - выпускать тот же товар с меньшими издержками или выпускать улучшенный товар с эквивалентными издержками. «Сам по себе» опыт не дает снижения издержек, а скорее обеспечивает возможности для их снижения. Дело руководства фирмы не упустить эти возможности.

В какой мере эффект опыта отличается от эффекта масштаба? Это разные эффекты, даже если на практике их и трудно различить. Их главные отличия в следующем.

Эффект масштаба обусловлен размером операции. тогда как эффект опыта проявляется со временем. Именно временная составляющая различает эти эффекты. Путаница возникает из-за того, что по мере накопления опыта могут увеличиваться и масштабы.

Второе различие в том, что эффекты масштаба проявляются всегда: деление постоянных затрат на большее число единиц товара обязательно означает снижение затрат на единицу товара. Выигрыш на издержках в результате опыта не проявляется спонтанно: он есть результат согласованных усилий по снижению издержек.

Поэтому эффект масштаба может возникать как следствие эффекта опыта. Например, стоимость финансовых ресурсов для фирмы должна снижаться по мере ее развития и получения доступа к другим, более дешевым финансовым источникам. Но эффекты масштаба существуют и независимо от эффектов опыта, и наоборот.

Математическое представление закона опыта

Кривая опыта может быть описана следующей формулой:

Ср - плановые единичные издержки (р),

Сb - базовые единичные издержки (Ь),

Q - суммарный объем продукции,

Е - константа: эластичность единичных издержек.

В другом виде:

Эластичность издержек может быть определена как

При этом эластичность описывается следующим выражением:

На практике принято исходить из удвоения объема продукции. Тогда отношение между ожидаемым накопленным опытом (Qр) и базовым опытом (Qb) равно 2, и мы имеем:

где величина 2"Е, обозначаемая греческой буквой, называется наклоном кривой опыта.

Если в предыдущем уравнении e=0, 515, а составляет 0, 70, то Ср будет равно 0, 70 Сь. Это означает. что при удвоении суммарного выпуска новые издержки составят 70% базовых издержек (Сь).

Таким образом, значение, характеризует степень снижения издержек по сравнению с начальным значением. В табл. 8.4 приведены значения наклона кривой опыта для различных значении эластичности издержек.

Таблица 8.4. Эластичность издержек и наклон кривой опыта.

На рис. 8.4 можно видеть, что для первой единицы товара издержки равны 100 франков (Ф), а для второй 70 Ф. При удвоении выпуска издержки на единицу снизились на 30%. Значит, для четвертой единицы издержки составят 49 Ф, для восьмой 34, 3 Ф. и т.д. Для этого примера можно сказать, что темп снижения издержек при удвоении равен 30%, а наклон кривой опыта соответствует 0, 7, что соответствует эластичности издержек -0, 5146.

Рис. 8.4. Пример кривой опыта.

Часто кривую опыта представляют в логарифмических координатах, т. е. в форме прямой. На практике значения наклона лежат в пределах от 70% (значительный эффект опыта) до 100% (нулевой эффект). По наблюдениям БКГ, большинство реальных кривых опыта имеет наклон в пределах 70-80%.

Анализ 190 исследований кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьирует от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он равен 12%: для цветных телевизоров - 15%; для сталелитейной и смежных отраслей - 20%; для производства полупроводников и интегральных схем - 40% (Thompson, 1981, р. 64).

Значение эффектов опыта для конкретной фирмы зависит не только.от наклона присущей ей кривой опыта. но также и от скорости. с которой она приобретает опыт. Следовательно. способность снижать издержки будет выше в секторах с высокими темпами роста. Таким образом, для конкретной фирмы потенциал снижения издержек особенно важен, если ее доля рынка быстро растет, независимо от того, расширяется базовый рынок или нет. Это положение иллюстрируется данными, приведенными в табл. 8.5.

Таблица 8.5. Ожидаемое снижение издержек для различных наклонов кривой опыта и различных темпов роста продаж.

Источник: Hax A.C. and Mahluf N.S. (1984, р. 112).

Статистический вывод кривой опыта

Статистический вывод кривой опыта осуществляется на основе исторических данных по издержкам на единицу продукции (часто по данным о ценах на единицу товара) и по данным суммарных объемов выпуска; желательно, чтобы эти данные охватывали ряд периодов удвоения выпуска. В принципе анализ должен вестись отдельно по каждой составляющей издержек, чтобы выделить те из них, которые эволюционируют с другой скоростью. Для каждой группы, сформированной таким образом, устанавливается соответствие между издержками на единицу продукции и объемами выпуска. После логарифмического преобразования через множество полученных точек методом наименьших квадратов строится прямая линия. Построенные таким образом функции используются для предсказания будущих издержек по каждой учтенной составляющей.

При этом, как правило, возникают две проблемы: недоступность.данных по издержкам конкурентов и выбор единицы измерения. Чтобы избежать первой трудности, обычно используют средние издержки для сектора промышленности. Альтернативой является принятие гипотезы, что все конкуренты на данном рынке товара имеют одну и ту же кривую опыта. Такая гипотеза приемлема, когда все конкуренты пользуются более или менее сходной технологией. Что касается второй проблемы, то суммарный объем выпуска, возможно, является не самой лучшей единицей измерения.

Рассмотрим случай фирмы, которая выпускает холодильники разной емкости, от 300 до 500 л. Здесь, вероятно, более удобной мерой является суммарная емкость холодильников.

Кривые опыта, построенные таким способом, соответствуют действительности, только если наблюдения фирма производила тот же товар по жизни эти условия никогда полностью другие инструменты управления, закон опыта есть скорее средство анализа, чем предвидения (Abernathy and Wayne, 1974). Тем не менее он очень полезен для выявления слабых мест конкурентов и оценки важности имеющегося конкурентного преимущества.

8.4.2. Стратегические следствия закона опыта

Закон опыта помогает понять, как возникает конкурентное преимущество, базирующееся на разнице издержек на единицу продукции у фирм, действующих на том же рынке и пользующихся теми же средствами производства. Можно так сформулировать стратегические следствия закона опыта.

У фирмы, выпустившей наибольшее количество продукции, будут самые низкие издержки, если она правильно реализовала эффект опыта.

Фирма, стремящаяся к расширению, будет стремиться как можно скорее спуститься по своей кривой опыта, чтобы получить преимущество по издержкам перед своими прямыми соперниками.

В этих обстоятельствах цель заключается в том, чтобы расти быстрее конкурентов; это подразумевает рост своей доли рынка.

Цель быстрого роста легче всего достижима на начальном этапе, когда эффект опыта наиболее значителен.

Самый эффективный путь завоевания доли рынка состоит в установлении цены проникновения, т. е. в фиксации цены на уровне, предугадывающем ее будущие снижения.

Итак, стратегия, базирующаяся на законе опыта, ориентирует фирму на очень агрессивную коммерческую политику в отношении цены продаж. График на рис. 8.5 иллюстрирует идею цены проникновения. Фирма предвидит снижение своих издержек на единицу продукции по мере расширения объема выпуска и ставит своей целью обеспечить рост. более быстрый, чем для базового рынка в целом. и, следовательно, увеличение своей доли рынка. Цену продаж она с самого начала устанавливает в расчете именно на этот прогнозируемый объем выпуска. После достижения запланированного эффекта опыта последующие снижения издержек отражаются в цене, чтобы сохранить преимущество перед приоритетными конкурентами.

Рис. 8.5. Политика цены проникновения.

Оценка различий по издержкам

Если рост суммарного объема выпуска ведет к снижению издержек и если фирма способна защитить преимущества приобретаемого опыта, эффект опыта ведет к созданию барьера входа для новых фирм и преимуществу по издержкам для лидера. Фирмы, владеющие малыми долями рынка, неизбежно будут иметь более высокие издержки, т. е. понесут большие потери, если установят цены наравне с лидером. Более того, фирма с наибольшей долей рынка будет располагать большими финансовыми средствами, которые можно инвестировать в новое оборудование или в новые технологии, усиливающие ее преимущество.

Рассмотрим в качестве иллюстрации данные из табл. 8.6. Здесь сравниваются изменения издержек на единицу продукции для значений наклона кривой опыта, равных 70, 80 и 90%.

Таблица 8.6. Эволюция единичных издержек как функция опыта.

Представим себе две фирмы, А и Б, применяющие одну и ту же технологию при тех же самых начальных условиях, соответствующих наклону кривой 70%. Фирма А находится в стадии первого удвоения выпуска продукции, а фирма Б - пятого (четвертого! - И.С.). Издержки для А и Б равняются 70 и 24. Понятно, что фирме А будет очень трудно ликвидировать этот разрыв, так как для этого требуется резко увеличить свою долю рынка.

Теперь предположим, что фирмы А и Б имеют тот же опыт, соответствующий пятому удвоению. Однако фирма А лучше использовала процесс обучения и находится на кривой опыта с наклоном 70%, тогда как для фирмы Б наклон кривой составляет 90%; их издержки на единицу продукции окажутся 24 против 66. И в этом случае разрыв трудно преодолеть. Таким образом, эффекты опыта могут вести к большим различиям в издержках у фирм одного размера, если они в разной степени реализовали свой потенциал опыта, вкладывая средства в повышение производительности.

Кривая опыта как ранний индикатор

Как уже говорилось, главная ценность кривой опыта в том, что она позволяет сравнивать издержки конкурентов, действующих на одном рынке товара. Кроме того, этот аналитический инструмент позволяет своевременно выявить необходимость изменения стратегии. В этом отношении интересен пример, представленный на рис. 8.6 (Sallenave, 1985, р. 67).

Рис. 8.6. Кривая опыта как ранний индикатор.

Наличие в отрасли абсолютного преимущества в издержках фирм-старожилов по сравнению с потенциальными конкурентами означает, что функция издержек старой фирмы при любом доступном объеме выпуска расположена ниже функции издержек новой фирмы (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Понятно, что в таких условиях старая фирма может назначить цену выше своих средних издержек, но ниже средних издержек потенциального конкурента. Сама старая фирма будет получать положительную прибыль, но новая фирма не сможет организовать безубыточное производство в отрасли.

Абсолютные преимущества в издержках создаются за счет следующих факторов, имеющихся в распоряжении фирмы-старожила:

■ доступ к более дешевым или более качественным источникам сырья;

■ доступ к специфическим ресурсам;

■ использование прошлых инноваций;

■ использование опыта функционирования в отрасли (learning-by-doing).

Практика бизнеса

Кривые обучения в экономике

Кривая обучения создает барьеры для проникновения на рынок, поскольку из-за разницы в затратах у новых участников рынка и у фирм-старожилов эффективная конкуренция между ними невозможна.

Кривая обучения базируется на эффекте профессионального опыта. По мере накопления опыта работы в отрасли сотрудники фирмы узнают, как выполнять задания быстрее и эффективнее, повышается отдача от управляющего состава, осваивается новая техника и средние издержки производства снижаются.

Кривые обучения впервые были обнаружены в самолетостроении, в обслуживании и ремонте судов, на сборочных линиях, где повторяются однотипные операции.

Кривая обучения на заводах Генри Форда (1909–1923 гг.) выглядит таким образом:

Специалисты установили общую форму кривой обучения:

или в логарифмической форме:

Рис. 3.2.

где – средние издержки в первоначальный период времени; – средние издержки в каждый последующий период времени; – суммарное количество единиц продукции, произведенное вплоть до момента t; а – эластичность издержек по отношению к п; – случайная ошибка, отражающая неопределенность в процессе производства. Эластичность а определяет наклон кривой обучения (при линейной версии) и, следовательно, величину экономии издержек. При увеличении накопленного опыта, к примеру, вдвое средние издержки сокращаются до d% из предыдущего уровня, где – показывает наклон кривой обучения.

Например, табл. 3.2 показывает экономию, обусловленную эффектом обучения .

Таблица 3.2. Экономия вследствие эффекта обучения

создаются за счет того, что старые фирмы производят больший объем выпуска, чем может освоить потенциальный конкурент (), поэтому даже при одинаковой технологии производства – одинаковой функции

Рис. 3.3.

издержек – издержки на единицу выпуска у фирмы-старожила оказываются ниже, чем у потенциального конкурента: (рис. 3.3).

Относительные преимущества в издержках могут возникать в результате действия положительного эффекта масштаба, преимущества первого хода или эффекта обучения, т.е. за счет всех тех факторов, которые позволяют старой фирме достичь оптимального уровня выпуска (с минимальными издержками) по сравнению с потенциальным конкурентом.

Административные барьеры возникают как следствие регулирующей деятельности государства на разных уровнях административной власти – федерального, регионального и местного управления. Они включают в себя затраты фирм, связанные с процедурой регистрации предприятий не только непосредственно в виде денежных сумм, требуемых, например, для уплаты лицензионных сборов, но и в виде времени, затрачиваемого на согласование инструкций различных инстанций.

Административные барьеры могут принимать следующие формы:

■ лицензирование деятельности фирм;

■ квотирование производства в регионе или в виде экспортноимпортных квот;

■ усложненный порядок регистрации предприятий и фирм;

■ процедура отвода земельных участков и предоставление служебных помещений;

■ наличие неформальных отношений между органами власти и фирмами;

■ экологические нормы деятельности фирм;

■ ограничения на использование земель, лесных угодий, недр, запасов полезных ископаемых.

Состояние инфраструктуры рынка в виде наличия и степени развитости транспортной системы и системы хранения товаров в регионе или стране в целом оказывает влияние на возможность перемещения товаров в рамках территорий и, следовательно, на наличие или отсутствие местных локальных рынков. Чем лучше развита инфраструктура рынка, тем быстрее товары могут перемещаться по территории, тем меньше вероятность возникновения замкнутого локального рынка, и тем более открытым будет продуктовый рынок в целом. Отсутствие нормально функционирующей транспортной системы и системы хранения товаров может препятствовать проникновению новых фирм на рынки и формированию достаточно замкнутых территориально ограниченных рыночных пространств.

Качество товара служит объективным барьером входа на рынок, если сопровождается эффектом репутации старой фирмы или служит выражением эффекта обучения – налаженной системы связей с потребителями.

Когда речь идет о товарах длительного пользования или о принципиально новых товарах, качество которых сложно оценить до покупки, то приобретение товара незнакомой фирмы выступает в качестве необратимых издержек для покупателей. Покупатели предпочтут приобрести новый товар уже знакомой по предыдущему положительному опыту покупок фирмы, чем рисковать своими деньгами. В связи с этим для новой фирмы возникают дополнительные издержки на "просвещение" потребителей и создание соответствующей репутации. Все это усложняет процесс проникновения новых фирм в отрасль.

Криминализация экономики. Если функционирование фирм зависит от наличия связей с мафиозными группировками, то проникновение новых фирм на рынки будет затруднено из-за необходимости нести дополнительные издержки по налаживанию отношений в криминальном мире. Кроме того, чем выше криминализация экономики в целом, тем выше вероятность физического устранения конкурента, что также препятствует входу новых фирм.

• Ghemawat, Р. Harvard Business Review / Р. Ghemawat. –1985.

Основным конкурентным преимуществом при всех ситуациях является экономия на издержках . Особенно это преимущество проявляется на рынке, где имеется много чувствительных к цене потребителей.

Цель преимущества по издержкам – создание устойчивого преимущества, либо:

1) путем предложения более низких цен и увеличения, таким образом, своей доли рынка за счет конкурентов;

2) путем получения большей рыночной продажи по текущей рыночной среде.

Однако не следует стремиться к уменьшению издержек слишком активно, так как продукция компании может стать на столько простой, что потеряет привлекательность для потребителей.

Но следует стремиться к тому, чтобы издержки были ниже, чем у конкурентов, при том по всей цепи производства. В практике выделяются следующие пути достижения такой цели:

1. Более эффективно, чем конкуренты использовать ресурсы, имеющиеся во всей цепи издержек производства и управлять факторами, влияющими на затраты.

2. Перестроить структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие большие затраты.

Факторы, влияющие на издержки могут быть разделены на две категории:

1. Структурные факторы затрат, зависящие от фундаментальной экономической природы бизнеса.

2. Управленческие факторы затрат, проистекающие из того на сколько хорошо организации управляют.

Структурные факторы

1. Наличие положительного или отрицательного эффекта масштаба, так, например, увеличение доли на местном рынке может уменьшить издержки на продажу и маркетинг одного изделия, тогда как увеличение доли на национальном рынке может привести к отрицательному эффекту.

2. Эффект обучения – компании накапливают опыт рационального использования ресурсов. Эффект обучения зависит от внимания руководства к возможности получения выгод от опыта как самой фирмы, так и других субъектов рынка. Экономия на издержках становится законом, который получил название – закон опыта.

Управленческие факторы

1. Преимущества и недостатки первой попытки продаж – иногда первая продажа может поддержать свою фирменную марку с меньшими издержками лучше, чем вторая. В этом случае не следует ориентироваться на данный успех.

2. Коэффициент использования мощностей – при более полном использовании мощностей косвенные издержки и накладные расходы распределяются на большой объем производства и повышают эффективность основного капитала.

3. Стратегический выбор и рабочее решение – можно повлиять на издержки компании.

9.1. Выбор стратегии на основе портфельного анализа: матричный подход.

Для разработки стратегии применяются разные методы (модели).

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Анализ хозяйственного портфеля предприятия является условием эффективного стратегического планирования. Он необходим для оценки состояния всех входящих в состав предприятия производств и других его составляющих (отделение фирмы, товарный ассортимент, либо один марочный товар и т.д.) чтобы выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Фирме важно вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Эффект от того или иного продукта (направлений деятельности) зависит не только от предприятия, но и от того как этот товар будет принят рынком. Эта взаимозависимость выражается через понятие «рынок товара» , отражающее конкретный товар на конкретном рынке. Портфельный анализпозволяет оценить эффективность каждого рынка товара, что необходимо для определения стратегического на нём поведения фирмы.

Портфельный анализ - это условие распределения ресурсов компании между различными рынками товара, на которых оно представлено. Существуют разные методы портфельного анализа

Первый метод.Классической портфельной моделью является матрица BCG, построенный на основе сравнения темпов роста и доли рынка . Эта модель определённым образом отображает позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве См Приложение (1)

Основное внимание в модели BCG (БКГ) сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли.При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

З. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. Этот метод имеет преимущества и недостатки.

Второй метод. Модель «Дженерал Электрик МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. СМ Приложение (2). В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции. Матрица позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Имеется формула для расчёта.

Матрица Артура Д. Литла (АДЛ), СМ Приложение (3) в отличие от матрицы БКГ, строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. на основе принятого эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Это является основой товарной политики предприятия.

Третий метод Матрица направленной политики компании Шелл имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл ­двухфакторная матрица размером 3х3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицамиСМ Приложение (3)

Четвёртый метод -Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица служит диагностическим инструментом и предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях; растущего рынка.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии стратегического планирования необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим аппаратом концепции развития фирмы в целом. Даётся рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.